„Turnover Contagion“: Wie Chefinnen und Chefs Kündigungswellen aufhalten können

Je enger man zusammenarbeitet, desto eher wird man von der Kündigung einer Kollegin selbst beeinflusst.

Je enger man zusammenarbeitet, desto eher wird man von der Kündigung einer Kollegin selbst beeinflusst.

Tübingen/Köln. Verlässt ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin in Schlüsselfunktion das Team, kann das für die Zurückbleibenden belastend sein. Im schlimmsten Fall aber löst die Person eine Art Schneeballeffekt aus, und auch andere lassen sich von Kolleginnen und Kollegen zur Kündigung inspirieren.

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In der Wissenschaft wird dieses Phänomen unter dem Begriff „Turnover Contagion“ untersucht. Frei übersetzt etwa: Ansteckende Personalfluktuation. Inwieweit die Kündigungen tatsächlich „ansteckend“ sein können, lässt sich wissenschaftlich schwer überprüfen, gibt Armin Trost, Psychologe und Professor für Human Resource Management der Fakultät Wirtschaft an der Hochschule Furtwangen zu bedenken.

Ob wirklich die Entscheidung eines Teammitglieds allein ausschlaggebend für eine weitere Kündigung sein kann, bezweifelt der Experte daher. Er führt einen möglichen Domino-Effekt eher auf eine dritte Variable zurück. „Sind die Arbeitsbedingungen ungünstig, und zum Beispiel der Chef mies, ist es nicht verwunderlich, wenn es erst für den einen, dann für den nächsten Grund ist, das Unternehmen zu verlassen.“

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Die starke Message einer Kündigung

Cornelius König, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität des Saarlandes, schätzt den Effekt dagegen stärker ein: „Es ist wichtig, sich klarzumachen, dass nicht immer Unzufriedenheit der Grund für einen Jobwechsel oder eine Kündigung sein muss“, sagt er. „Das ist wirklich nur ein Faktor. Es gibt auch konkrete Anlässe, die einen solchen Prozess triggern können.“

Verlässt ein Kollege oder eine Kollegin das Unternehmen, kann das solch ein Anlass sein. „Man bekommt zum Beispiel mit, dass es für die Kollegin gar kein Problem war, einen neuen Job zu finden und denkt sich dann: „Wenn die etwas findet, finde ich erst recht was““, so König.

Starke soziale Bindung verstärkt Ansteckungseffekt

Grundsätzlich kommt es bei „Turnover Contagion“ auch auf die Umstände an. König zufolge spielt es zum Beispiel eine Rolle, wie nah man dem Kollegen oder der Kollegin steht, die kündigt. Arbeitet man viel zusammen und versteht sich besonders gut, kann die Signalwirkung stärker sein, da einen der Weggang persönlich betreffen wird.

Finn Rischke, Buch-Autor („Fluktuationsmanagement. Praxishandbuch für Personaler und Führungskräfte“) und Geschäftsführer bei „AEffekt Konfliktmanagement“, betont, dass die soziale Bindung unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine große Rolle spielt. Identifizieren sich Mitarbeitende stark darüber und sehen soziale Bindungen als wichtigen Wert an, ist eine „Ansteckung“ oft ausgeprägter.

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Verlässlichkeit ausstrahlen: Führungskraft muss Team zusammenholen

Hat das „Kündigungsvirus“ ein Team gepackt hat, sei vor allem die Management-Ebene gefragt, findet König. „Die Führungskraft muss dann das Team zusammenholen.“ Andernfalls kann schnell ein Ungerechtigkeitsgefühl entstehen. Ganz nach dem Motto: „Warum soll ich das jetzt machen, nur weil Frau Mayer gegangen ist?“

Auch Rischke sagt: Aufgabe der Führungskraft sei es in einer solchen Phase vor allem, Verlässlichkeit und Sicherheit auszustrahlen. „Im Team entsteht bei einem solchen Umbruch ein gewisses Chaos. Da muss die Führungskraft signalisieren: „Ich habe einen Plan, wie es weitergeht.“

Das Team selbst sollte Rischke zufolge Raum haben, auch über die privaten und sozialen Aspekte eines Weggangs zu sprechen – nicht nur über die Folgen auf professioneller Ebene. „Es muss die Möglichkeit geben, zu gucken, wie sich die soziale Lücke nach einer Kündigung wieder schließen lässt: Mit wem gehe ich jetzt essen? Mit wem verbringe ich die Mittagspause?“ Wichtig sei es, hier neue Anknüpfungspunkte zu schaffen.

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Wer bleibt, braucht Wertschätzung

Auch der Umgang mit Kündigungen selbst ist wichtig. Die Führungskraft sollte verhindern, eine Negativ-Spirale zu triggern. „Etwa, indem sie betont, dass vieles ohnehin nicht gut gelaufen sei oder die Person, die geht, ja sehr unter den vielen Dienstreisen gelitten hat“, illustriert König. „Dann denken sich alle schnell: Ja, haste Recht, da geh ich jetzt auch.“

Wer sein Team gut kennt, kann unter Umständen sogar präventiv eingreifen – bevor sich die Kündigungswelle ausbreitet. Der Führungskraft sollte bewusst sein, dass man sich um die, die bleiben, kümmern muss, so König. Gezielte Gespräche könnten helfen, Auslöser für Unzufriedenheit zu identifizieren und Lösungen auszuhandeln, die Beschäftigte zum Bleiben motivieren. Das gibt dem Team das Gefühl, dass sie vom Arbeitgeber unterstützt und wertgeschätzt werden.

RND/dpa

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